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团队"老大"

这是管理人员根本的角色。管理重要的任务是把每个成员的个人目的同团队目的分离起来，以促进团队成员有效的工作。在这个过程中，担任对下属停止鼓励和引导，包括针对下属的雇佣、锻炼、评价、褒扬、提升、干预以致辞退。

决策者

决策者的角色请求主管在本人权益范围内对团队的大小事宜做出一切决议。工作能够民主，决策必需集中。发现问题后，假如觉得有必要改动，就应该提出改良计划，组织团队成员共同执行。此外，为完成团队任务，成员要做哪些事、该怎样去做、做到什么样的水平算好等，也都要做出决议。

联络者

作为联络者，主管要与团队之外的其他团队维持良好的关系。能够经过各种办法来树立和维持本部门同其他部门的关系。能够参与公司布置的各种销售会议、公司组织的各种活动，和其他部门联谊，与其他主管沟通，处置团队之间的撞单抵触，与工作有关的其他部门人员停止各种交往。

发言人

主管需求把团队信息传送给两类人：一是公司，二是公司其他销售团队。为了鼓励队员完成业绩任务，向公司争取一些奖励措施。为了让队员有激情，组织与其他团队的业务竞赛活动等。但是要调和竞争，需求把本人团队的信息与其他团队共享，才干维持好关系。在此过程中，主管的信息必需是即时的，且代表的是本人的团队。

效劳者

失败的指导者以个人之力处理众人问题，胜利的指导者集众人之力处理公司问题。团队开展的过程是一个集中力气的过程，只要越来越多的人愿意把本人的力气给你，团队才会胜利。不想做后勤效劳的指导，不是好指导。作为指导，不要怕员工比你强，假如员工比你弱，阐明兵没有带好，把员工推到前台，本人给他们提供后勤保证，在后面提供效劳，这就是团队的机密。

作为团队指导要学会三件事。件事睁大眼发现成员的优点，把不同的人用到不同的中央才干有圆满的协作搭配；第二件事是不插手曾经受权的事，不置信闲言风语，让队员本人放开手去做，充沛展示本人；第三件事要学会睁一只眼闭一只眼，要看到员工错误，留意破绽的呈现，但又要明白某些错误并不需求追查。

团队管理就是把根根细小的车条变成一个坚硬的车轮，将一个个独立团队成员变成一个刚强有力的团体，队员就是车条，主管就是车轴。每一根车条都很细小，很容易折弯，但是没一根车条紧紧的扣在车轴上，另一头拉着车圈，这个车轮能接受的是超乎想像的重量。断一个车条整个车轮就会被压扁。